一、电子商务的未来
——“东哥”《博客训练营》演讲摘录
各位朋友大家晚上好，我是京东商城的刘强东。今天跟大家简单分享一下个人的观点。京东2003年初步尝试电子商务，2004年正式进入电子商务行业。过去这些年我们增长非常快，平均增长率都超过了200%，这在中国零售行业里从来没有出现过，包括国美、苏宁，在他们增长速度最快的时候，也没有做到这个速度。整个中国电子商务的发展已经经过了十几年，从最早的8848到第二代的当当、卓越，京东应该算是第三代了。最近两年有大量的创业者进入了电子商务市场。如果从分类来讲，跟京东应该算是同一代，都是中国电子商务行业第三代的创业者。现在行业已经达到了几千亿的规模，当一种模式的规模能够占到社会流通行业50%的时候，一种新的行业已经真实地存在了，而且能够影响到整个国家的经济，能够影响到千千万万个家庭和消费者的购买选择、决策和消费的潮流。
去年按照中国相关的统计，整个电子商务占了全国社会商品零售总额的1.8%，我个人认为5年之内整个中国的电子商务市场会占据全国社会商品零售总额的10%以上。达到10%，这说明了电子商务行业的影响力是非常巨大的。
发展到今天，我谨代表个人跟大家分享几个观点：
第一，我认为中国的电子商务是必须很“重”的。
几年前记者李黎写了一篇文章，写这篇文章的时候正好是京东第一次融资。没两天李黎的文章就写出来了。他们对ppg公司进行了调查。拿到这篇文章之后，投资方来找我，问我怎么看ppg。我把李黎的文章拿出来了，投资人看了，说这篇文章写得非常好。我也说这篇文章写得非常不错。
轻公司这些年是互联网行业非常好的商业模式。因为在过去整个互联网行业里面，除了电子商务以外，别的任何一种商业模式基本上都是基于免费的。你用qq可以免费，你不买它的服装也可以用；浏览搜狐、新浪不用花钱。
可是进入一家电子商务网站，你不花钱，就得不到任何服务，只看产品，你只能看到资讯。电子商务网站必须花钱才能够享受电子商务给你带来的产品或者是服务。这也就注定电子商务将是互联网中最为特殊的细分行业。
所以，轻公司适合于非电子商务的互联网公司。但是互联网中电子商务公司并不轻。当时我就说，我们可以打赌，轻只是暂时的现象。包括凡客诚品，我跟陈年也是好朋友，我们经常聊天。今年年初我还写了一篇文章，我说中国电子商务没有10年时间、没有10亿元资金的投入，谁也不可能做成像样的电子商务公司。我这篇文章出来以后争议极大。有三分之二的同行都对我的观点嗤之以鼻。甚至有人说凡客诚品，人家两年两轮融资，两千万，马上就可以上市了。我说不可能，你看陈年还有事情要做的。太简单的东西一定是没有价值的。赚钱赔钱不能以某个时间点来比较，国美、苏宁也有赔钱的时候，并不是国美、苏宁历史上都是赚钱的。所以3年之后再来看，ppg大家也看到了，基本上失败了。因为他们太强调轻。而凡客诚品我也看清楚了。我相信凡客诚品也很快会有好消息，会有巨额的融资，因为它需要钱，因为凡客诚品的融资重在品牌。任何一个传统的服装品牌的创立没有10亿广告费，你能够得到消费者认可吗？没有研发、生产、设计、质量控制，你的产品品质不能得到保证，你能得到消费者认可吗？便宜肯定是永无止境的，68元的衬衫是便宜，可是我看到大街上还有18元的衬衣。所以凡客诚品这种模式它要花很多钱做他的品牌，让凡客诚品的品牌被无数的消费者认可——凡客诚品的衣服又便宜质量又好，如果做到这一点，他要花大量的钱做广告，要花很多的钱做生产控制、设计，要整合一个供应链，包括将来都要渗透到财务上去，这样你的品质才能够得到保证。市场费要花很多钱，产品设计、研发需要很多钱，还要很多钱学习。也许时间稍微短一点，但是钱需要多一点。
京东是平台的模式，我们这种平台必须要10年的时间才能做成。为什么中国的电子商务平台越做越正呢？因为中国信用体系要逐渐健全。在美国，大部分消费者觉得到家了我再给你付钱太麻烦了，基本上是把钱存到这个公司，买了东西直接扣了就行了。亚马逊的系统会跟美国的银行系统自动做一个验证。只要验证你的信息是真实的、有效的，你的卡就永远存在亚马逊上。所以你每次购物，不需要做什么支付了。因为他的信用体系建立起来了，消费者信任亚马逊，他不会随便扣你的钱了。商家也信任消费者，你不会随便把你的卡注销，或者你注销了，银行会立刻告诉你，钱一定会到达亚马逊的账号。亚马逊在这方面就省了很多的费用。但在中国，消费者首先不会信任商家，你不让我看货，我肯定不会给你钱。时间成本、扯皮的事情很多。商家完全信任消费者吗？并不是完全信任，网上也有很多消费者是骗子。我们也曾经推出你是京东商城的会员，级别到达多少以上，你向我的系统提交一个申请，例如你买的数码相机坏了，你要修，我们允许你往京东寄，我们马上再寄一个新的数码相机给你，这叫对发服务。我们折腾了4个多月就折腾不下去了，后来我们停止了这项服务。不管多么高级的会员，你必须把货发到京东来，我们再把货发给你，为什么？因为后来收到的很多都不是数码相机。你找快递公司，快递公司说我没有拆开这个包裹，我不知道他发给你的是数码相机，还是杯子、砖头。这就是因为中国的信誉体系不健全造成的。你买我的新产品，你要确认，看完之后再给钱，商家做售后服务也要睁大眼睛看，看你给的东西是不是对的。要谨防他把别的地方买的东西弄坏了，送到京东来修。这种事情我们几乎每天都会遇到。双方都要小心翼翼，为此要花费很多的成本——人力资源成本。而且邮购也是有成本的，你通过邮局做服务，就有额外的2%是被邮局拿走了。这2%是白白地损失了。最重要的是消费者也要付这2%的钱，可是消费者拿到的东西并没有因货到付款而变化。商家、消费者的利益都会受到损害。
还有一个“重”，就是配送体系。在国内，你找不到一家信用好收费又便宜的物流公司。我们也特别想找顺丰，但顺丰直接跟我们说，你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的。但我们京东平均配送的重量是4.6公斤。
所以大家看到京东自建物流，凡客诚品也自建物流，我相信以后电子商务公司被迫自建物流的会更多。只要你规模大到一定程度，你不自建物流，配送就会成为你很大的瓶颈。消费者的诉求很简单，我在你京东商城买东西了，配送就是你京东商城的责任。而且消费者都巴不得不要快递费，但其实美国都是收快递费的。而中国，你又要免费，还要给客户提供最好的服务，送到门上去，还要能够回答客户的问题，还要能够把包拆开，甚至拿来拍几张照片，打几个电话，“折磨”40分钟以后，告诉你这个产品可以了，付你钱。你说这一天能够配送多少货？所以成本、效率、服务品质在中国有很大的矛盾，你唯一可以选择的就是自己做，可你又增加了自己的负担，又辩证了。
在国外仓储还可以外包，中国的外包不了。日本最大的一家物流公司，我们跟他们谈合作，我们带他们去了京东仓库，他们一看，我们一个订单往往就是一两个产品，外包公司直接对我们说，这不是费用的问题，没有办法跟你谈费用，我们做不了。因为他做的都是传统的到门店或者是商家对商家的b2b的仓储模式。沃尔玛、家乐福都可以做，它每个门店都有很多货。而京东的模式是一个东西分别卖给张三、李四了，是b2c的模式。
美国、日本的消费者认为在网上买东西付快递费是应该的，而中国的消费者觉得免费才好，那有可能10年时间才能转变过来。这种b2c的仓储，没有10年的发展，你想找一个非常好的外包也很难，这不是一年两年能够做起来的。10年之后也许整个社会的信用提升了，10年之后配送公司的性价比很高了，收费又很合理，又能够服务很好，最关键的是消费者能接受了，买东西给快递费应该。
淘宝本来计划今年（2010年）上市，因为它发现只做一个中间的平台服务商，越做越难，很多问题都解决不了。它现在也建仓储，也要建b2c店面，自己也成立快递公司。现在北京上下已经建了不少的仓库出来，当然这种尝试也不是一两年能够做起来的。所以几乎现在做得比较好的电子商务公司做得一年比一年“重”。我还没有见过哪家做得越来越轻的。一年赚两百万，不代表你做的是一家有影响力、有价值的公司。工作的价值是依赖于你对行业内价值的贡献、社会影响以及你的服务能力来决定的。
第二，从投资人层面来讲，京东也算是有3轮融资。
4年的时间，我前后接触了30多家投资公司的投资人，包括很多媒体也会有很多疑问，老觉得毛利率越高的电子商务公司越好，毛利率越低的电子商务公司越糟糕。这也是很大的误解，很多人老觉得毛利率高了利润就大，毛利率低了就不赚钱。比如说苹果，所有的产品毛利率都高，所以苹果公司能够赚很多钱。但是京东这种模式做的是平台零售商，所有的平台式电子商务公司必须追求毛利率越来越低，一定要低到你还能赚钱、还能存活、还能发展，你才能带来价值。你一定要做到成本比过去更低，才能让厂商赚钱，才能让消费者得到更大的实惠，才能给上游和下游产业链带来最大的价值。你必须要把产品价格做得比过去传统的渠道更低，做不到这一点，只能说你暂时对电子商务不太了解，或者说只会给电商带来短短几年的快速成长，很快就会下滑。所以我另外一个观点：沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、京东这种平台零售商，必须做到成本要比过去更低，才能充分发展，才有资格给消费者提供很好的价格，才能让品牌厂商赚到更多钱。这就是我对京东价值的思考。
但是凡客诚品不一样，凡客诚品必须追求很高的毛利率，如果凡客诚品说我也必须要追求更低的毛利率，那这个品牌永远做不起来。因为他无法实现产品品质、无法做市场宣传，它需要很多钱，它必须要很高的毛利率才能支撑平台的发展。而京东跟凡客诚品的品牌所有者的价值诉求完全不一样。很多的媒体朋友会更多地把品牌所有者追求的高毛利率和平台零售商追求的低毛利率搞混了。所以京东第一轮融资，那时候我什么都不懂，不知道什么是vc。但是我只知道我急需要资金。京东刚刚做起来的时候，跟这些供货商不是很熟，拿不到货，必须要给钱才能拿到货。那个时候京东还有bbs，我也天天在论坛上泡着。有个网友说你要找vc去了。我说vc是什么？我还以为是吃的东西，后来他说vc就是风险投资。我说风险投资我不知道，但是我现在真的需要钱。他说我给你介绍。他先给我介绍了一家国内的风险投资公司，境内的，人民币基金，是南方的一家国营单位。后来一谈，他说不投。我问为什么？他说你这么低的毛利率没有价值，如果你的毛利率比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。大家觉得这个观点对吗？其实是很严重的问题。你高出来的毛利率你必须压着供货商，消费者要高价钱才能买到你的东西，你对上游和下游都带来不了价值，你凭什么生存？
但是这个道理很显然是沟通不了的，就没谈成。后来就跟今日资本的徐新谈，她的观点跟我们很吻合，她认为电子商务必须做到成本更低、运转速度更快，才能给行业带来价值。因为有她理解、认可，所以今日资本很快就投了我们。而在过去，在整个中国风险投资界，有大量的投资是高毛利率的。很多人投ppg的主要原因是还没有认识到他们是轻公司。投资ppg的人认为其毛利率高，这么高的毛利率能赚钱。其实平台流动商的净利润都是有限的，全球的平台流动商的净利率都是3%～5%。沃尔玛够大吧？可是它的毛利率也只是百分之十几，净利率只有3%左右；卖珠宝的商家毛利率虽然高达55%，但净利率也就是3%～5%。这都是受市场调节的，所有的平台流动商毛利率多少和公司净利率多少没有一点关系。国美、苏宁毛利率17%，净利率3%～5%；周大福和很多珠宝店，毛利率40%～50%，但是净利率也只有3%～5%。如果你超过5%的净利率，当很多人进入这个市场，一打价格战，你的净利率还是会下降的。珠宝、化妆品、手表都要租豪华的商场第一层——最靠近门口的一层，租金很贵，展示的空间利用率非常低，才能给客户造成非常高端的形象，才能卖出去。
所以我个人的观点，大家如果从事电子商务，你要看看你的公司。你的公司成本如果高于这个行业平均水平，我真的建议你现在赶紧想办法改变。如果不改变，你几乎可以说是死路一条，因为你的公司一点价值没有。本来过去10个点就可以搞定，厂商付出10个点就可以养下面的渠道。过去消费者付出100元就可以把东西买到。而你说要12个点，厂商怎么养活你？你要卖消费者112元，你才能赚钱，那你的存在有没有价值？
多少年大家一直搞不懂，京东为什么毛利率这么低？当然毛利率低并不是100元进卖90元。你要通过成本管理，京东的成本比传统渠道低了很多，我们比国美苏、宁低了50%～60%，成本只是他们的40%左右，连一半都不到。因为京东做到超低的成本，才有可能比国美、苏宁更便宜，才有可能让厂商多赚两个点的净利润，才能让消费者少花10个点的钱来买到这个东西，厂商才会愿意跟你合作。
佳能、诺基亚在传统渠道都是非常强势的品牌，现在跟京东都直接合作，都签署了直供的协议。那是因为京东强调了比其过去的渠道成本更低，厂商可以从京东多赚钱。京东的成本比传统渠道低了很多，所以有能力连续6年给消费者提供非常低的价格。过去6年可以提供非常低的价格，京东公司可以告诉大家，再过6年我依然可以给你提供非常低的价格。这一切的一切不是因为我烧了钱，我有钱，只是因为我的成本比中关村层层的渠道低了很多。每层折扣3～5个点的利，每层的点都要摊在消费者身上，厂商和消费者要为此付出15%的代价才能买到东西。有了京东之后就不需要了，我们直接告诉厂商，你过去花15%来养的渠道，在京东花7%就可以了，可以降一半，当然这一半不能被厂商全拿走。我们强调的理念，厂商得10%，我们让消费者也得到一些好处。所以这种模式下京东给供货商和消费者都带来价值，因此也才能慢慢被认可。消费者认可我们，价格、服务各方面都不错；品牌厂商也慢慢认可我们，它们发现，虽然京东价格卖得很低，但是赚钱却更多了。这样它们就愿意跟我们合作，这是根本原因。
第三，我个人认为，从今年开始中国电子商务要开始逐步进入白热化的竞争时代了。
过去整个行业连续几年增长都在50%以上，在这种背景下，淘宝上开店赚钱、卖鞋子赚钱，卖袜子赚钱，卖什么增长速度都很快，这是行业给从业者带来的一个自然的好处。但是我个人认为从今年开始，整个行业的增长速度就要开始放缓，但是社会影响力会比过去更大。
过去行业竞争只是很多公司打打口水仗。除了明基的投影仪事件外，我们公司几乎没有和人打口水仗。但是从今年开始，因为行业的发展速度会下降，有很多公司会出局，包括转行，原来卖鞋的变成了卖电子产品，甚至有一些公司索性退出，虽然也有很多人会进来。接下来会进入一个白热化的竞争时代。到2013年我估计很多的电子商务公司会出局。现在看来，最终谁能够胜出，也是看不清楚的，所以京东也有很大的压力。虽然我们现在占据了行业的龙头地位，去年来看，卓越亚马逊、当当两家加起来没有京东一家做得多，但是这不代表什么，不代表3年之后京东商城一定没有人能比，我们在做很多的尝试。
另外，今天主持人给我提了，希望我能够谈谈移动电子商务。因为我是电子商务的从业者，所以玩游戏之类的我就不讲了，就讲移动电子商务到底有多大的发展空间，移动手机上网到底能够在电子商务公司占有多大的份额。我个人认为不是很多。将来可能每一家电子商务都会推出wap站，但是我认为至少5年的时间通过手机到一家电子商务公司购物的比例应该不会超过10%。手机它可以拿着，随时跟人沟通，它本身是一个通讯工具，移动互联网，重点是通讯够方便，不用被限制在电脑前上qq、玩开心网。但是我还是那句话，电子商务是花钱的，你访问京东，你不花钱什么都得不到，看看没有什么意义。但是对于付钱消费者是比较理性、慎重的。在公交车上按几个按纽，就订一个东西，把几千块钱花出去，会有，但是5年之内不会成为主流。能够占到10%左右的比例我认为都很难。因为在手机上展示的产品和传统互联网相比有很多劣势，手机不管怎么发展、不管怎么做，得到的信息永远要比电脑少很多。用手机这么小的屏幕想把产品的信息了解得更全，你想要花多少时间。购物和与人的交流愿望是不一样的，交流你希望能时时刻刻都能进行，可是购物不是这样，购物并不是时时刻刻的需求。购物再多也不能天天购，即使天天购物也不可能一整天都在外面移动着，总有能坐到办公桌或者是家里的时候，那个时候你再购，你干吗拿着手机在公交车上、在地铁站里买呢？
2010年3月9日
二、从0到100亿，京东走对了哪几步
——“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录
各位朋友，大家好！今天如果说实话的话，我相信很多话不一定得到在座的认同，而且会觉得刺耳，因为真话往往是很难听的。
我第一个观点讲的是坚持平台发展。
在2003年因为“非典”的原因，我们尝试在网上进行销售，那个时候有一个很激烈的争论，大部分的同事都建议去ebay易趣开店，那个时候淘宝刚刚做，几乎没有人进，电子商务80%都被ebay易趣垄断了。为什么不进去开店呢？开店多简单，是不是？不需要弄服务器，也不需要做程序，进去就可以赚钱。但是，我个人观点是一定要坚持走独立的平台的发展模式。为什么？
我今天讲话不针对任何一个公司，也不针对任何一个人，我只是这么想的，欢迎大家进行思考。我们做电子商务，也许有两个目的，一个目的是为了赚钱，是希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么，这是一类做电子商务的。还有一类是希望能够把电商做成一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。如果你把它当做事业来做，我就建议你一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路。
走自己的平台这条路一定非常艰辛，也是痛苦的。我想给大家提的建议就是希望各位做自己的平台不能着急，更不要指望说我自己做独立的一个b2c电子商务公司，一年就能够超过淘宝的交易额。
其实自己的用户都是积累起来的。我曾经说过一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于你自己。如果走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样能够逐步地吸引用户。到2007年时京东已经做了7年的生意，而且增长速度并没有放慢。这个时候就需要一个品牌，不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品的。
第二个观点是业务聚焦。
我的一些朋友做了it之后一有了钱就不想做it了，觉得it行业不是人干的——全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你只要做好任何一件事情都是有价值的。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。作为电子商务公司，任何一家公司在任何一个时候你可能只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。在2004年年底的时候京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁it，在中关村还有沈阳我们有很多的店。2004年做了一年电子商务，到年底的时候我们想明年该怎么走的时候，我提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时京东6个部门经理只有两个人支持我，4个经理反对我，为什么？因为2004年的时候京东网店的销售额只有1千万元，占全公司的销售额大概只有5%，利润10%，也就是90%以上的销售额和利润来自于12家门店。为此我们讨论了一个晚上，凌晨3点钟才散会，最后我说服了他们。
所以，那次会议之后我们花了半年时间把所有的门店都关掉，这就是赌。其实看似是赌，实际上我心里面还是比较有底的。第一，当时京东公司经过几年的积累，账上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在两年之内没有正常收益仍能正常开展业务，两年之内能够把电子商务做成功我们就成功了。1998年创业的时候，1.2万元创业，那时候买了电脑，印了1万张宣传单之后我只剩400元，当时我想一定要赚钱，否则的话京东公司就会倒闭。还好到第16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实过去10年按照京东的基数来讲，连续10年都是200%的增长。秘诀就是任何时候我们绝对不同时做两件事情。之前我们做批发，到了2001年的时候做了第一次转型，我觉得做批发代理的行业是没有前途的，往上走没有办法跟神州数码结合，往上走走不通。所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值，所以只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。我们转型的时候将京东介绍给厂商，把很多代理权主动给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是一个不断聚焦的过程。如果在2004年的时候我们线上线下同步发展，到今天的话可能任何一块业务都做不好。京东聚集了所有的资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司的核心业务。我们今年将迎来百亿级的销售额。
第三个观点，不断放弃。
这个话也很刺耳，我曾经写过一篇文章，我举过一个例子，是我母亲买空调的事情。有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的？我妈妈说不是。我说在哪里买的？她说在国美。我说你为什么到国美去买？她说方便。其实我一点都不难受，为什么？
因为我从来不想让我妈妈成为京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，还会到别的平台去试试看。所以任何公司任何时候都不要把所有人都定位为你的用户，如果这样我认为你是失败的。不要认为你的公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，是什么年龄，是什么样的收入，有什么样的偏爱。所有人你都爱，然后怎么办？我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的人都是你的用户，但你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。京东的定位非常明确，我们的目标客户群就定位为25岁到30岁之间、经过正规的学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是四五十岁的，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴。但是如果你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有的话我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断地放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的业务群体，让中国10%的人成为你的用户，你就拥有非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则你的公司会很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。
京东公司过去几年就是在不断地放弃，最开始我们连女孩子都放弃，因为她们都不知道硬盘格式化，我怎么服务呢？我还举过一个例子，用户经常投诉送货不能上楼。我们规定前5名用户商品不送货上楼，如果客户说不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢？因为京东的配送人员每次要背着3大包货，非常辛苦。前5个用户的商品是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上去，物业管理人员也不让你进楼。还有很多的高级公寓，连装修的工作人员都不允许坐电梯的。所以，最终怎么办？如果这五个用户要求必须上楼送货，就要让配送人员少带货，这样的话配送成本就会增加。我们算了一下，如果所有人的货都送上门，每单要多花1.6元，这就意味着我让京东99%的用户每个人每次下订单多花了1.6元来买这个送上楼的业务费。所以，京东商城认为这些人不是我们的客户。不下楼，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以说，如果用户有抱怨你要进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100块钱，你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。京东选择的是要服务于批量的生产，我们能够提供统一的服务标准，京东的服务标准你接受了，你就是京东的用户，你不愿意接受，你就不是京东的用户。当然，也有人有疑虑，如果大家学会了去放弃，把用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗？其实我要说的是放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中可让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。
第四个观点是京东未来的发展方向。
京东现在经过五六年的发展，跟兄弟单位们也“打”了几年，这几年电子商务将要进入成熟期。在这个阶段，如果一家公司一切都基于价格战，那只会走到邪路上去。在这个阶段我希望京东能够通过自己的规模不断使服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，力争在6月底达到99%的订单在中国的12个城市能够做到“211”配送。也就是说我希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，在一些城市做到次日达，也就是说在配送上京东分为三个档次。此外，送货之后京东会回访客户，如果京东承诺的做不到，京东就赔客户100元。京东这是在配送上试图树立一个竞争门槛。
此外，京东还提供了“售后100分服务”，这个代价非常高。“售后100分服务”是说从我们接到用户的产品，确认产品有问题，在100分钟之内给顾客解决——要么给客户换一个全新的，要么给客户全额退款，并且在15天之内给客户发一个全新的或者全额退款。这项服务针对所有的产品，包括大家电。京东现在正在争取各个厂商的合作，以达成京东在售后服务方面给用户明确的承诺。
目前，我们的售后服务只能做到92%，还有8%做不到，因为有很多的问题京东无法解决。昨天晚上我特意到派代网上看了一个帖子，大概是说一个女孩子在京东上买了一部手机，出问题了，然后给京东售后打电话。京东的服务人员就告诉她需要将手机拿到厂商那里先进行检测，检测报告认证有质量问题之后，立刻解决。她因此觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。其实这应该是中国在售后服务方面的法律问题，不是京东做不到，而是法律规定所有的手机出问题都要去厂商那里检测，我们拿到报告之后才能给你退。其实中国的法律应该规定，所有的品牌要附赠售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，京东公司销售手机，但是没有能力做这个事情，所以，在售后服务中就会出现很多的问题。因为厂商不愿意承担责任，因为有这个规则，所以导致产品最终就“死”在京东。当然，对此我们也在改变京东购物页面的设置，我们要告诉网上的消费者，笔记本、数码相机等大物件出问题都必须要找厂商去检测，厂商检测报告认定产品有问题之后，京东才能给你退货。
目前京东最重要的事情一个是配送，一个是售后服务。京东希望能够树立行业规则，让我们的同行，让我们的竞争对手，让过去大家纯粹的只关注价格，只拼价格的再加上一条——拼服务。明年我希望把我们的产品品类丰富，丰富产品品类之后产品价格服务就是我们做电子商务最核心的第三个要素。
今天大会叫走在正确的道路上，我相信电子商务这条道路一定是正确的。最后，我祝所有的同行能够在正确的道路上走得更快、走得更好，谢谢！
2010年5月15日
三、改变世界
——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录
伟大的乔布斯先生去世，微博有无数的回忆贴，我发现每个人平均发了十几条关于乔布斯的信息，提到乔布斯改变世界的有16%，我也很尊重他。
改变世界，是谁在改变着世界？谁有能力改变世界？难道是一个乔布斯吗？这个世界肯定不是哪一个人在能改变的，我想真正改变这个世界的一定是创业者、是今天在座的每一个人，绝对不是中石油、中石化。即使失败了，也能为其他创业者提供借鉴、提供思考。我今天跟大家分享的就是“改变世界”。
改变世界首先要改变自己。在我们创业的过程中，我觉得最大的感受就是争议和非议。1998年6月13号，我骑着自行车到中关村创业的时候，我的父母都不知道。有一点可以确定，如果他们知道的话一定会反对，包括所有的亲戚。我大部分朋友，包括我自己的女朋友都是反对的，原因很简单，我选择了一条不归之路。不管成功还是失败，付出的都会比常人多得多。
当整个中关村最早开始卖刻录机，好多人自己刻光盘，所以我说不能光卖刻录机，可能一天完成一个交易，但是我们花10天给客户培训，同时每台机器上贴上京东多媒体的小标签，别人一天卖完可以赚钱，而我们十几天都可以挣钱。当时我卖完机器给客户15块钱的免费维修。
过去很多人使用刻录机老是犯错误，而京东多媒体操作系统，每个人回去可以做大量的图片，因为我们的培训让客户回去提高了竞争力，每个老板都拼命打听这些刻录机从哪里买的？
我卖的第一台机器就贴了京东多媒体小标签，所以一夜之间中关村同时出现五六家京东多媒体。我带领人加班加点工作，开始招人，生意根本做不过来。当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。
到2001年京东该往哪个方向走？
京东只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会，即使能拼过他们，公司也不会有什么价值。还有一条路是往下走，京东占据全国60%的光磁市场，突然我们把雅马哈、威宝等转卖给我们的竞争对手，我们不做了。我们要做零售，一些同事对此争议很大。但我坚持认为所谓代理商没有好下场，所以我们坚持不做。一夜之间我们把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手，然后开始开店做零售。
就这样到2003年的时候我们有了12家店，每天都赚钱，当时公司还赚了好几千块钱。“非典”来了，要么做线上，要么做线下。再次面临选择的时候，公司又出现争议，每次争议都来自内部同事。
后来我慢慢从网上找了一些资料，简单研究了一下。2004年京东把店面关了，只做电子商务，这又是巨大的争议。同行和合作伙伴都很疑惑，能赚钱为什么关了做电子商务，电子商务能赚什么钱？
到2006年年底2007年年初，京东融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？投资物流那种“低级货”跟“伟大的电子商务”有什么关联，这不是自我作践吗？但是我们坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。
当然走到今天没有争议吗？其实依旧存在。有些人会说，这个企业将来可能了不起，有些会说这家企业将来可能死掉、靠投资人不行。不管怎样，到今天为止我们还在做。虽然我们没有成功，但是我想跟在座的创业者分享，若试图走向成功的话，必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候就不敢做了。如果这样的话2001年我们不会不做代理只做零售；如果不能忍受种种非议的话，2004年也不会做电子商务；那时候京东财务报表赢利很小，当我们决定扩充大家电、日用百货，基本都是有争议的。
苹果没有争议吗？乔布斯从来没有？也许只有他去世那一刻，让世界形成了一致的意见，他是伟大的人，而在此之前对他的争议也很大。
所以我想今天在座的众多创业者，在你们创业的过程中，在你们周围一定有无数的争议、非议。我想说坚持你的信念，不要受外界影响而改变。不要听媒体怎么说，所有争议、非议你都把它视为你的动力，你要为此骄傲和自豪。
只有你的产品给市场带来正的价值，才会有争议，如果你做的东西，外界都说好，你必死无疑，因为所有人都看到你的错，无数人都比你好。在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点，学会与他人分享，特别是与自己的团队。
分享有两点，先分享我们是否共担汗水、共担公司最艰难的时刻。不过作为创业者，不是说要我们加班加点干活，也不是要流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。
另外，很多人都羡慕我，你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。那么我问你，你有跟这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多财富分享？是，我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，就必须让你同事真正成为公司的创业者之一。
股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，马上上市，有些创业者又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发，这就会有矛盾、有冲突。
今天我虽然不能公布京东商城到底给员工分享多少？但是第一，我们融资之前就给员工发股份，不是期权，我们是一分钱不要，每年免费送给员工。而且不是公司做大了，股份可以赚钱了，就不再这么做了，京东连发了五年多，并且现在跟投资者也达成了新的协议。我可以告诉大家，京东公司发给员工、发给同事的股权超过我个人的70%。
所以今天如果哪个创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，那么就不要每年年底都搞演讲、搞忽悠，若没有现金跟员工分享，可以分享股权。如果每个创业者都拿出70%、80%的股份免费送给员工的话，你们公司的战斗力绝对能够大大提升，什么竞争都不在话下。因为庞大的团队每个人都像你一样，拼命工作、创新奋斗，团队凝聚起来，战斗力真的可以打败一切。
所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己的股份跟员工分享。如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。
最后一点，我们作为创业者为什么坚持一年、两年、十年每天加班加点，没有周六、没有周日？本来今天周六我可以在家里睡懒觉、可以跟家人在一起，但是我们在这里分享怎么成功。从我个人来讲非常痛苦。
在中国当前背景下，我们今天处于非常伟大的时代，如果往前看三十年、往后看三十年，都不可能有这么多企业家。什么是伟大的时代？伟大的时代应该每个人很有钱、每个人很富裕。
2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、it、电子商务等任何行业都是这样，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回归理性。
二是到了2013年，整个行业规模会很大，达到几千亿元甚至上万亿元的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在的竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了留住我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一摊烂泥里，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到优化，可能带来赢利。
谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但银行贷款几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都是国外风险投资的钱，我们也很郁闷。我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，它说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
2011年12月3日
四、把投资人变成股东
——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录
如果有人投钱给你，要求你5年之内上市，这种是投资人，而真正的股东是持有这家公司股票至少不低于5年，否则没有资格成为股东。股东和投资人是不一样的，纯粹的投资人就像我们炒股票一样，他认为这个是合理的价格他都可以抛出去，但是股东不一样，股东不会因为短期的利益而把股票抛了，他会长期持有。而创始人则是几乎把公司当做自己的事业，对待公司的感情是持续的、长久的。
做一家公司，真正取得投资者青睐的原因是你的模式和价格。也就是说，投资者能否持续地持有，取决于你的模式能不能创造价值，如果你的模式不能创造价值，可能因为行业的发展你就被淘汰了。这就是以价值模式吸引投资人。
我们今天做电子商务的人拿了很多钱，不同的人有不一样的做法。对于电子商务的收益，我们的财务也评估过，只要赢利模式控制好了，就可以做到传统行业利润的10%。有了巨额的成本的差异，你就不用担心哪个能够赚钱，能够赚多少钱。通过分析消费者的浏览数据，我们可以预测该产品未来的走势。
电子商务从业人，最终能够让你的投资人转变为股东，就必须把成本降低到70%，而不是疯狂地做广告。让股东和投资人看到你的成本是低于其他的公司，低于传统的模式的，这样提高你的赢利。
如何把投资人变为股东，作为企业还必须做到一点，就是充分地向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。我们要清楚地知道公司要做什么，你有哪些不足，有哪些问题。实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。
我现在做的都是这样。如果有问题，就说明我们有机会，当问题解决以后，我们就可以赚到钱。这也是一个最根本的原因，也只有做到这一点，投资人才能称为我们的股东。
关于控制权有一段时间我一直不明白为什么控制权是博弈和谈判。我认为真正的控制权一定是来自创始人对企业营造的能力，如果你能够持续把这件事做好，你的控制权就把控得很好。我看到的是更多的情况是打着公司的控制权旗帜，在企业遇到困难的时候，股东也好，投资人也好，员工也好，眼睁睁地看着企业死掉。所以说一个创始人多么重要。
一定让企业具有自我进步、自我净化的能力，这样的企业才是好的企业。最近15年，全球的投资人有99%的案例都来自互联网，伟大的投资人都是来自于互联网。如果不投资互联网，你一辈子不可能成为最大的企业家。
2011年3月30日
