——“供应链管理”称霸商界

在香港，有一名明星人物，不但同时跨在了红、黑、黄三道，而且都曾在或正在每一条道上做到了卓越，他便是香港利丰集团主席、中国人民大学名誉教授、曾任香港贸发局主席和香港机场管理局主席的冯国经博士。

“从帮助国外品牌生产到建立自己的品牌，中间地带就是对全球分销的认识，了解掌握全球供应链后再做品牌。”利丰集团主席冯国经在中国企业领袖年会·2010香港论坛上如此说道。

吴敬琏在《供应链管理：利丰集团的实践经验》序言中评价：“利丰集团是一个值得学习的榜样。它是香港，甚至是世界范围内商贸业的一个著名的创新者。”

利丰集团最大的优势就是“供应链管理”，并以其称霸商界。当初，美国零售巨头沃尔玛与利丰集团签订了一系列采购安排协议，而与中国许多企业合作模式不一样，沃尔玛所看中的不仅是利丰提供的商品，而且更重要的是其专业的服务。

档案

中文名：冯国经

出生地：广东鹤山

生卒年月：1945年

毕业院校：麻省理工学院电机工程硕士、哈佛大学商业经济学博士

主要成就：香港利丰集团的董事局主席与董事总经理，国际商会主席

年谱

1906年，利丰集团由冯氏兄弟的祖父冯柏燎于广州创办。

1945年，利丰公司总部迁往香港，同年，冯国经出生。

1962年，冯国经毕业于英皇佐治五世中学，后赴美留学。

1966年，冯国经获麻省理工学院电机工程硕士学位。

1970年，冯国经获哈佛大学商业经济博士学位，毕业后留校任教。

1972年，冯国纶和哥哥冯国经一起回香港助父亲管理“利丰”商务。

1981年，冯国经正式接替父亲的董事长职务，利丰公司已办成利丰集团了。

1986年，冯国纶出任利丰集团董事总经理兼行政总裁。

1986年，冯国经自行创业，为美国prudentialln-surance公司在东南亚区的分公司出任该分公司主席，还出任香港创业基金会主席。

1988年，冯国经和冯国纶被委为太平绅士。

1992年，利丰集团在香港上市。

1996年，冯国纶当选为中华人民共和国香港特别行政区第一届政府推选委员会委员。

1999年，冯国经出任香港机场管理局主席。

2000年，“利丰”被列入“恒生指数”而成为蓝筹股。

2009年，冯国经任中国国际经济交流中心副理事长。

1、香港商界的“工业精神”

海外历练成就国际视野

1906年，冯国经的祖父冯柏燎在广州与友人李道明合办了利丰公司，主要经营进出口贸易。当时，冯氏占51%的股份，李氏占49%的股份。

当时，中国局势日益紧张，冯柏燎派三儿子冯汉柱到香港，设立了一家分公司。到抗日战争时期，广州的公司关闭了，冯柏燎也在这期间去世。于是，利丰公司的总部从广州迁到了香港，而李道明也把全部股权卖给了冯家。

就这样，冯汉柱一直在香港主理利丰公司，把生意做得有声有色。他有两个儿子，长子冯国经，次子冯国纶，他们就是日后把利丰公司发扬光大的当家人。

1962年，冯国经毕业于英皇佐治五世中学，后赴美留学。1966年，获麻省理工学院电机工程硕士学位。1970年，获哈佛大学商业经济博士学位。毕业后，他曾留在美国哈佛工管学院任教，后聘任为副教授与数家美国企业的顾问。

冯国经是一位聪明勤奋的青年，最难得的是很有自知之明。他懂得自己虽然取得了经济学博士学位，但纯粹是理论知识，没有在商务大海的实践中畅游过。为此，他在读完书后没有立即回香港参加父亲的经营，而留在美国再实践几年。

担任几家公司的顾问期间，他既可从理论、策划上帮这些公司工作，又可锻炼自己，并进一步熟悉了美国等发达国家的市场经济规律，为日后大有作为打下了坚实的基础。

在香港，许多家族生意继承人都被送到欧美等发达国家接受先进的管理、科技知识。在那里，他们开阔了视野，磨砺了意志，了解到了最先进市场经济与管理经验。日后，他们执掌家族财富，才会有更深刻的见地，也更容易在财富传承中做得更好。

引入现代管理制度

1974年，冯国经返港，与弟弟冯国纶一起协助父亲管理这家有几十年历史的公司。兄弟俩运用在哈佛学到的西方先进管理经验和理论对利丰进行了一次哈佛案例式的研究，经过几个月观查，他们发现不少弊端。

当时，利丰的基本业务，即作为海外采购者和香港制造商之间的中介者角色几乎没有什么变化。而且公司内部结构缺乏有系统的组织、无法保证高效率的工作和完善的管理，公司所有部门都缺乏计划及财务预算，整个企业严重缺乏专业人士及经验丰宫的管理人才……

最后，两兄弟给出了解决问题的方法。冯国纶对父亲说：“如果你想这家公司继续繁荣下去你就应该将所有权和经营权分离，而要做到这一步，必须使公司成为一家公众上市公司。”

为此冯氏家族成员专门召开了一次内部会议讨论冯国经和冯国纶兄弟的上市建议。

尽管当时有部分家族成员反对上市，但是上市建议得到了作为利丰董事会主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。

1975年4月17日利丰在大跌之后的香港股市正式上市。上市后利丰企业组织制度的第一个重要变化就是公司董事会走向公众，除了冯氏家族成员以外，新董事会邀请了两名显赫人士：香港首席内科医生罗理基爵士和大律师张奥伟爵士加盟。他们的加盟提高了利丰的知名度和企业形象。

同时，一些具有专长的专业人士也逐渐加盟利丰，到上个世纪八十年代初期，利丰已经形成了新一代的专业化管理层。这些受过西方工商管理教育的新一代企业经理的接任，令利丰这一传统的家族式公司进入了一个锐意开拓的时期。管理架构也逐渐从老板一个人说了算的旧商号模式逐渐转变为现代经理负责制度。这一转变可谓脱胎换骨。

创富经 用现代管理做企业

现在看来，如果没有当时的上市，没有引入现代管理制度，也许利丰早已湮没于众多衰败的老字号当中了。正如冯国经所说，这一时期利丰开始介入整个生产的前端和后端。这种全面代理的服务逐渐形成了后来闻名全球的“供应链管理”的雏形。

这个模式对当时的贸易企业而言，是一种突破性的组织创新，对利丰日后的发展其有极其重要的意义。从某种程度而言，这种组织创新我们也可以理解为工业精神。

当金融寒冬来临的时候，许多制造型企业感到了彻骨的寒意，尤其是珠三角的制造型企业。当众多制造类企业靠商业精神掘得第一桶金并得以在获取订单和利润的高速路上疾驶的时候，冬天来临的“恶劣天气状况”让他们发觉原来自己是在“高速公路上跑破车”。如果不用工业精神进行彻底的“大修”，企业这辆快散架的“破车”面对的只能是熄火或半路抛锚的厄运。

中国制造业到底需要什么样的工业精神？中国制造业要与什么样的商业精神彻底决裂呢？

（1）愿景vs“钱”景。

靠商业精神起家的制造类企业是非常注重短期利益的，是不太讲究什么企业愿景的。有三至五年以上中长期战略规划的企业是非常少见的，基本上是走一步看一步。他们关注的更多的是“钱”景，有钱赚就上，没钱赚就撤。他们不会认为虚无缥缈的愿景也会是生产力，也会有惊人的凝聚人心、推动企业持续发展的威力。

（2）使命vs认命。

具有工业精神的企业在宏伟的企业愿景下会催生强烈的使命感。这种强烈的使命感是企业能克服艰难险阻、“咬定青山不放松”的不竭动力。他们在面对通向愿景的障碍时，不会轻易知难而退，极端时甚至会拼命而不会去认命。

（3）商品vs精品。

大多数制造类企业生产的是商品，信奉的是“卖出货就是硬道理”。而真正具有工业精神的企业就像格力的董明珠一样是要“出精品，创名牌”的。具有工业精神的企业对产品的品质和质量达到了苛求的程度，为打造成精品的投入是不惜血本、不遗余力的。

（4）人材vs人才。

商业精神十足的企业把员工看成“铁打的营盘流水的兵”，在人才方面不愿长期持久大力度的投入。认为只要企业有钱，就可以在市场上找到相应的人才。不愿把花费时间和精力把人“材”打造成真正的人才。在这些企业往往看到山寨化的人才远远多于专业化的人才。