第54节：旁观者：管理大师德鲁克

一、旁观者:管理大师德鲁克彼得?德鲁克是一位知名度极高的管理学大师，在中国的知名度几乎与竞争战略大师迈克尔?波特及营销学大师菲利浦?科特勒 比肩。他是现代经验主义管理流派的创立者，同时也是一位管理咨询大师，理论界和实业界将其尊为“现代管理之父” 、“管理学巨擘” 和“大师中的大师” 。1美国管理协会:“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得?德鲁克无疑是最伟大的发明家。” 《经济学家》评论道:“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正具有原创性的思想家。” 《商业周刊》称其为“当代最经久不衰的管理思想家。” 《福布斯》封面文章称德鲁克“依然是最年轻的头脑” 。《哈佛商业评论》认为:“只要一提到彼得?德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听!” 人们之所以给予德鲁克如此高的评价，绝不仅仅是因为他在研究管理中体现出来的历史和社会的深度，更重要的是他对研究对象的洞察力和真知灼见。2纵览德鲁克 一生的思想轨迹，始终贯穿着一个主题:自由、尊严和社会中人的位置，组织的作用和功能，人的成长和组织的成长以及社会的健康发展。德鲁克并不是简单地就管 理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐地深入构成社会的基本单位——组织。他认为，管理使各种组 织产生绩效，组织是社会的器官，管理不仅仅是针对组织，还包括政界、企业界和非盈利界，而他则将这“三界” 融会贯通。管理者的责任是要把人们组织起来，使平凡的人在组织中发挥不平凡的责任。德鲁克先生保留了传统欧洲的“旧知识分子” 的人文魅力。1他是有效利用时间的典范，他经常告诫经理人:“一定要知道你自己是如何利用时间的。” 2因此，在他长达六十多年的职业生涯中，总共出版了39部书，平均每2年就有1本书问世。他的高产再次验证一个极高天赋的人，也需要目标和愿景，也需要对 目标的不懈追求，这是一个“卓有成效的管理者” 成功的基础。德鲁克先生讨厌别人称他为预言家，而自称为“旁观者” 。他强调说:“没有丰富工作经验的学生，是不会从我这里学到任何东西的。我从他们身上也学不到任何东西。” 因此，管理是一种责任和实践的思想始终贯穿于他的著作。年轻的时候，他曾尝试成为一个经济学家，并用经济计量工具分析纽约股市，并预测到纽约股市未来将不 断繁荣。但一个月后，纽约股市即发生大崩盘。他说:“这是我所作的最后一次市场预测。任何人都无法预测未来，我唯一能做的是以旁观者的身份，观察已经发生 并对未来可能产生影响的重大事件。” 他意识到，经济学家只对商品的行为有兴趣，而他关心的重点在于人的行为。因此，当有人问他:“历史上最成功的领导者是谁？” 他指出:“就是4700年前或更早时，第一次构想出金字塔、并史无前例地设计与建造金字塔的那位埃及人，而且这是在人类有历史记载的年代完成的。” 3德鲁克最喜欢讲述这样一个故事:大约在公元前5世纪，有一个工匠受希腊雅典城的委托雕刻一座雕像，这座雕像将矗立在神庙顶上，这个工匠比预期时间晚了几 个月才完成雕塑，因为他把雕像的背面雕刻得和正面一样漂亮。雅典城的官员因为他超时而很生气:“你把雕像的背面雕刻得和正面一样漂亮有什么用？又没有人看 得见背面。” 工匠回答道:“是吗？可上帝能看得见!” 德鲁克所有思想的产生，都是他几十年追求自我超越和思索与反思的精神结晶。德鲁克先生最与众不同的一点就是，他从未把自己当成一个大师，而是把自己当成一 个学生，从所有与他接触的人身上汲取营养。1正如约翰?加德纳所言:“他总是对什么都感兴趣。” 德鲁克自己也说，“我从未认为哪个人特别无趣，我理解为世界上没有无趣的人，却有着大量不善于观察，不能够以洞察之心体会世界的人。” 他在《管理的实践》中说过，他认真研究了20世纪50年代大学中所开设的课程，发现其中有两门对于培养管理者最有帮助:短篇小说写作与诗歌赏析。诗歌帮助 一个学生练习用感性的、富有想像力的方式去影响他人;而短篇小说的写作则培养你的那种对于人以及人际的入微体察。后来他在回忆录《旁观者》一书中写了一章 叫“怪兽与绵羊” ，拿去给mba的学生讨论。许多同学认为，他“所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处” 。他要对抗的，是一个集权当道、讲求统一与一致的时代。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。2

第55节：旁观者：管理大师德鲁克

作为一个有社会责任的知识分子，德鲁克不愿意悲剧式地进入历史，不管是被指派为一个丑角，还是证明为一粒微不足道的尘埃。德鲁克选择了离开，选择了 一个旁观者的角色，选择了广场或者舞台之外的生活(后来他有了话语权，但是集中在经济、商业和管理领域)。这里的旁观者，更像是福柯所谓的不与强权者进行 权力游戏的人，是一个不放弃独立思考的人，是一个不媚俗的人，是一个尊重人性价值的人。旁观不是过客，旁观，是为了仍旧做一个完整的人、一个自由的人。这 不是一种怯懦，而是一种清醒，或者说是一种个人化的选择，作为见证人与思考者的选择。1德鲁克生活的时代，大抵是集权当道，讲求统一与一致的时代。在这种 独裁政体下，服从至上，大家行事和思考都一样，连写的文字、画的图都如出一辙，完全被一个“中枢” 严密控制，也就是纳粹所说的“依同一轨道而行” 。这股潮流大为风行，锐不可挡，甚至淹没了民主的声音。德鲁克说:“旁观者注定从不同的角度看事物。” 管理者亦是如此。生平与家世德鲁克的祖籍是荷兰，犹太血统，祖父是位银行家，祖母是克莱拉?舒曼的钢琴弟子，父亲是大学教授，母亲是一名师从弗洛伊德的医 生，是一个地地道道的名门子弟。彼得?德鲁克1909年出生于维也纳，是一个早熟儿，18岁到德国汉堡大学深造。上学期间，即前往一家投资银行担任证券分 析师，后来又成为法兰克福的一家经济类报纸的专业记者，1931年取得博士学位。当时德国希特勒势力开始抬头，德鲁克的学术思想无法推行，1933年他便 前往英国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、ibm公司等大企业 的管理顾问。他一生著述颇丰，著有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等37部著作。2002年6月，美国总 统布什授予他“总统自由勋章” ，这是美国公民所能获得的最高荣誉。2005年11月11日，在美国去世，享年96岁。2在德鲁克的记忆中，奶奶是一位非常有趣的人物，他们家族代代相传 一个有关奶奶的故事:在德鲁克还未出生前，奶奶因为无法参加侄女的婚礼，便拍了一封非常有名的电报，上面写道:就打电报而言，务求精简，这是最适当而且最 好的表达方式，故在此庄严隆重的一天，祝汝等:幸福快乐!1据说，德鲁克的奶奶一直搞不明白，为什么她只不过写了4个字，电报费却高得离谱。奶奶的钢琴弹 得非常好，她曾经是克莱拉?舒曼的学生，不仅在勃拉姆斯面前演奏过，而且在1896年马勒执掌维也纳剧院后的一次演出中，担任钢琴部分的弹奏。奶奶的记忆 力非常惊人，一次德鲁克在练琴时，奶奶告诉他把“降d大调弹成了d大调” ，德鲁克不服气，告诉奶奶“乐谱上明明印着d大调” 。奶奶说“这一定是乐谱印错了” ，并迅速给乐谱的出版商打电话。两个小时后，出版商回电话，印刷错误。

第56节：旁观者：管理大师德鲁克

德鲁克的奶奶不仅生前有趣，临死时也留下一则“趣闻” :有一天，风狂雨急，75岁的奶奶照常到处溜达，不料竟走上了汽车道。司机一个紧急刹车，吓坏了奶奶，摔了一跤。司机下车后，希望送奶奶去医院。奶奶说: “年轻人，还是麻烦你叫辆救护车吧，车上多了一个奇怪的女人，可能会损及你的名誉——人言可畏啊。” 10分钟后，救护车抵达时，奶奶已因严重的心肌梗塞而死亡。德鲁克的弟弟打电话告诉德鲁克这则消息时，起先语调很哀伤，后来禁不住笑了出来:“想想看吧， 只有我们的宝贝奶奶会这么说，75岁高龄的她，居然还担心和一个年轻人同车会给他带来‘绯闻’的困扰!” 德鲁克也破涕为笑:一个老太婆自然不会损及这个年轻人的名誉，但要是一个陌生的老太婆死在他的车内的话，他要如何向世人解释？1933年冬，德鲁克曾在英 国的弗里德伯格公司工作过，这段经历对他后来的成长，起了很大的作用。弗里德伯格是犹太家族，自17世纪中叶起，代代为朝廷大公掌管私人财务。弗里德伯格 的两个哥哥早已改行，一个是杰出的解剖学家，另一个是著名的文学史家。弗里德伯格精力充沛，每天晚上在凌晨3点半才打完桥牌回家，他每天的休息时间不超过 3个小时，是有名的工作狂和银行家。弗里德伯格担任英国珠宝公司管理董事会的财务总长达30年以上，这个董事会的成员都是犹太人。有一回，他和董事们吵完 架后很生气，便提名非常虔诚的加尔文教徒、公司的会计师林伯做他的继任者，林伯结结巴巴地表示反对:“但是，我……我不是犹太人啊。” 弗里德伯格有一个老乡名叫亨利，此人对德鲁克的影响也很大。亨利的父亲是犹太肉贩，靠一匹布起家，后来成为一家拥有12层大楼的百货店老板。20世纪20 年代的时候，亨利所在的城市和一名法国大雕塑家签约，建造一个美丽的喷泉。之后，由于经济大萧条的冲击，市政府付不出喷泉的款项。亨利因此提出由他付费和 捐赠的构想，条件是必须以他的名字命名喷泉，并给他两年的经营控制权。市政府同意后，他迅速建成了喷泉，并在这座喷泉上盖上大帐篷，参观的门票每人25美 分，持票者还可在他的百货店享受折扣优惠。他在该地区大做广告，到了该把喷泉还给市政府时，门票收入早已超过了他的投入。然后，他把所有的收益都捐给了医 院。亨利的零售原则只有两条:一是，只要打2美分的折扣就可以使其他店家最忠诚的顾客动心;二是，不把东西上架，永远都卖不出去。商人的工作就是使顾客满 意，没有所谓无理性的顾客，只有懒惰的商人。亨利是美国零售业的革新者，是采取“包君满意，否则退款” 策略的第一人。对顾客的抱怨和投拆，他也有一套简单而有效的解决之道。任何一位顾客前来抱怨，他们都会马上让客服部副总出面倾听顾客的陈述，然后露出惊惶 的神态。

第57节：旁观者：管理大师德鲁克

“马上把那名该死的售货员找来。” 副总说，最靠近服务柜台的售货员就会被拖过来。那名副总就会指着他的鼻子说:“明天开始不用来上班了。” 这时，顾客总会为那个售货员求情。一旦顾客怨气消了，离开后，那个“该死的售货员” 就可以得到一点酬劳。当然，真正发生抱怨的始末，还是会调查清楚。这位亨利一直到104岁才撒手人寰。到他生命的最后一天，气候非常恶劣，他穿戴整齐地上 街遛达了1小时后，打个电话把商店的总经理训了一顿，原因在于对手丝袜的价格比他们更低。挂上电话，他对护士说:“瞧，到我这个年纪还可以做点有用的事 吧。” 说完，转身面壁，就过世了。知识与革新1937年，德鲁克移民美国。1939年，他发表了《经济人的末日》一书，对纳粹的整体主义进行了批判。在这本书 中，他预言了纳粹大量屠杀犹太人的计划、希特勒和斯大林相互勾结的计划。在大多数美国人眼里，这都是一些超越常识的思想，许多人把他看做是一个歇斯底里的 犹太人。1942年，他还在《产业人的未来》一书中，宣告与私有经济占主体的19世纪告别，20世纪将出现以大企业为中心的产业组织的崭新画面。德鲁克的 卓越见解还在于他曾指出，企业应确保最低必要利润，追求利润最大化，会使企业招来破产的结局。他建议道，不应该让劳动者附属于企业的收益至上主义，而应该 让他在工作现场找回他们做人的尊严。为此，企业应该经常为从业人员提供受教育的机会。只有教育，才能使即便一文不名的人也能产生人生再建的机会;只有教 育，才是打开通往重新开始生产道路最低限度的条件。他的这些思想，正是受拉比们“如果没有知识，能够得到什么？如果有了知识，又能失去什么？” 这一观念的影响，不愧为犹太文化的传承者。德鲁克还有一系列独特的犹太式管理思想，现摘要介绍:11.领导者必须正直当考察管理者是否诚信时，人们必然会 重视他的人品是否正直。一个领导者正是通过其正直的人品，才能够树立自己的威信和别人效仿的榜样。如果一个组织富有精神，首先因其最高领导者人品的正直和 精神的崇高，一个组织的腐败，根源就在于最高领导者。一个人品不好的下级不应该得到提拔。2.组织变革的“惰性” 所有的组织都是有惰性的，尤其政府部门。事实上，不变则亡，没有变革，就可能被市场淘汰。如果没有变革和调整，任何一个项目或者活动都无法长期具有生命 力。3.抛弃过去高效的管理者深知:他们每天必须要高效地处理很多事务，而高效的基础就是专注，专注的第一原则就是要抛弃“行将就木” 的过去，要立刻组织内部最有价值的资源，尤其是把弥足珍贵的人力资源从无效的领域中解放出来，投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊， 也就不可能创造未来。没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。

第58节：旁观者：管理大师德鲁克

4.知识型员工:“资产” 而非“成本” 知识型员工拥有自己的“生产工具” ，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。管理者的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的知识成为组织内部的核心资产 时，这意味着什么？对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性，同时也需要责任感。此外，他们还应将自己的知 识尽快为现实服务，而不是用于塑造虚幻的未来。5．重塑公司角色在未来社会的公司中，最重要的是关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以外包。6． 用管理来取代专制专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一 的宿命。没有民主，大众参与式的民主，谈不上真正的管理。在绝大多数企业中，提高效率的主要途经还在于更好地利用人力资源，而要做到这一点，首先取决于管 理者对待自己的职位、工作和产品的态度。管理是人的努力，负责任的员工视取得成效为个人责任。7．组织的精神有两句名言可以概括出“组织的精神” 。一句是卡耐基的墓志铭:“这里长眠着一个人，一个知道如何招募到比他更强的人，来为他服务。” 另一句是激励残障者去寻找工作的口号:“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么!” 8．利润的功能经济发展理论表明:“创新者” 才是惟一真实“利润” 的创造者，并且创新者所创造的利润总是稍纵即逝的，创新是企业的精髓。9．经济学:社会的一种尺度在所有的政治和社会决策中，应当计算并重视经济成本。但 是，如果只在乎“经济利益” ，我认为不仅是不负责任的，也必将会导致灾难。目睹了太多错误的抉择，我更加信奉自由市场经济。凯恩斯热衷于研究商品行为，而我却对人的行为更感兴趣。管 理的任务是要使人能够协调合作，扬长避短，这也是组织的全部内涵。而这一切又建立在沟通和个人责任感的基础之上。管理必须适应需求和机遇的变化，使企业自 身及其每一成员都能得到发展与进步。10．旁观者的角色旁观者以不同于演员和观众的视角去看问题，但是却没有自己的历史。一句话:“用自己的眼睛看问题， 用自己的头脑想问题是值得褒奖的，但是特立独行、惊世骇俗的做法是不可取的。” 11．自由的性质自由不是放纵，是一种有责任的选择。自由与其说是一种权利，不如说是一种义务。真正的自由是每个人所背负的深重枷锁，要每个人决定自己的 行为和社会行为，并对二者负责。

第59节：旁观者：管理大师德鲁克

12．企业的宗旨企业的真正宗旨是创造顾客，顾客是维系企业存亡的基础。而要想创造更多的顾客，任何企业只有两种功能:营销与变革。13．平衡目标 与手段一个企业到底是为了短期成果还是为了“长远大计” 而运营，这是一个价值观的问题，企业要二者兼顾。管理企业就是要平衡各种需要和目标，若一味强调利润，会误导管理者的长远目标，危害企业的长期发展和生 存，这是管理中最糟糕的做法。14．何谓领导者一个出色的领导总能以身作则，并能使下属的见识更上一层楼，提高他们的绩效标准，同时帮助他们塑造独特的个 性。我曾向一位非常知人善任的大型跨国公司的总裁请教过挑选领导的核心所在，他的回答是:“我的用人标准是，我总是会问自己，是否会让自己的儿子到那个人 手下工作？” 卓有成效的领导者都深谙如下四条真理，第一、领导者要有追随者;第二、领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上;第三、领导者应该以身作 则;第四、领导者并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。所以，一个害怕下属比自己出色的人是不称职的，一个对自己的工作没有高的绩效标准的人不应该成为 管理者，一个老是关心“谁做的对” 而不是“什么是对的” 的人也不应该被任命为管理者。一个真正的领导有如下四种能力:第一种能力是倾听，这应该是一条纪律;第二种能力是乐于与别人沟通，使别人了解其立场和观 点;第三种能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误;最后一种能力是要意识到:和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人” 。15．人事决策世界上不存在万无一失的决策，一旦用人失当，管理者必须承担全部责任，绝不应该一味责备和推卸责任，同时，管理者也有责任将不胜任的员工 调离岗位，公司新进员工好被安排在那些职责明确、可获得帮助的岗位上。人事决策是公司关键的决策，如果事先不花上4个小时进行讨论，以后就会花上400个 小时来收拾烂摊子。1以上15条观点是德鲁克的部分管理思想，乃九牛一毛，有兴趣的读者请直接阅读他的原著。