史蒂芬·柯维

组织使命宣言

身为企业顾问，主要任务之一，就是协助企业订立可行的长期目标。这类目标必须由所有成员共同拟定，不可取决于少数高高在上的决策者。

每次到国际商用机器公司(ibm)参观员工训练，我都感触良多。ibm主管总不忘向员工耳提面命该公司的三大原则：个人尊严、卓越与服务。

不论世事如何变化，ibm始终信守这三大原则。而且从上到下，人人奉行不渝，就彷佛水的渗透，无所不在。

记得有一次在纽约训练一批ibm员工，班上人数不多，约20人左右。不幸有位来自加州的学员生病，需要特殊治疗。主办训练的ibm人员，原想安排他们就近 住院治疗，但为体谅他妻子的心情，便决定送他回家由家庭医生诊治。为了争取时间，无法等待普通班机，公司居然租直升机送他到机场。还包专机，千里迢迢送回 加州。

虽然确实的金额不详，但我相信这笔开销不下数千美元。为了秉持个人尊严的原则，ibm宁愿付出这些代价。这对在场的每个人都是最好的教育机会，我也留下了深刻的印象。

另一家连锁旅馆的服务态度，同样令我难以忘怀。那决不是表面功夫，而是全体员工自动自发的表现。

当时我因为主持一项研讨会而住进这家旅馆，由于到得太迟，已无餐点可用。前台人员却主动表示，可以到厨房跑一趟，还殷勤询问：“您要不要先看看会议厅?有没有需要我效劳的地方?您还需要其他东西吗?”当时并没有主管在旁边监督。

第二天研讨会开始，我发现所带的色笔不够，便趁空抓住一名服务员，说明困难。

他瞥了我的名片一眼，然后说：“科威先生，我会解决这个问题的。”

他并没有推脱：“叫我到哪儿去找。”或者：“请你问前台。”他一口承担下来，而且表现出为服务深感荣幸的样子。

事后我又观察到不少员工热心服务的实例，这引起了我的好奇心。为什么这个机构能够彻底奉行顾客至上的原则?我访问了各阶层的员工，发现个个士气高昂，态度积极。于是我请教经理秘诀何在。

他取出整个连锁网的共同使命宣言给我看。

我看过以后说：“这的确不同凡响，但很多公司都订有崇高的目标，却不见得能够实践。”这位经理接着又取出专属于这家旅馆的经营目标，是另一份组织宣言：“这是根据总公司的大原则，并针对我们的特殊需要而拟定的。”

“是谁订立的呢?”

“全体员工。”

“清洁工、女侍、文书职员都包括在内?”

“是的。”

这两份宣言代表整个旅馆的中心思想，无怪乎营运成绩斐然。它既有助于员工与顾客、员工与员工之间的关系，也左右了主管的领导方式，甚至影响到人员的招募、训练与薪资福利。

后来，我住过同一连锁网的另一家旅馆，那里的服务水准也毫不逊色。当我问服务员饮水机在哪里时，他亲自领我到饮水机前。

更令人印象深刻的是，那里的职员居然向主管主动承认错误。当我住进旅馆的第二天，客房部经理打电话来为服务不周表示道歉，并招待我们用早餐。只为了一位服 务员送饮料到我们的房间时，迟了15分钟，虽然我并不在乎。这名服务员若不主动报告，没有人会知道。但是他承认错误，使顾客获得更好的服务。

惟有参与，才有认同

许多组织——包括家庭，都有一个最根本的问题，就是成员并不认同集体的大目标，反而常有个人目标与企业目标背道而驰的情形。另一方面，不少企业的薪津制度与其标榜的理想不相符合。

所以在检讨企业的使命宣言时，我一定调查有多少人参与制定，又有多少人知道它的存在，并且真正认同与奉行。惟有参与，才有认同，这个原则值得强调再强调。

小孩子或新进人员很容易接受父母与企业加诸其上的观念，但长大成人或熟悉环境后，就会产生独立意志，要求参与。假使没有全体成员参与，实在难以激发向心力与热忱。这便是为什么我要一再强调，组织应开诚布公，不厌其烦地广征意见，订立全体共有的使命宣言。

立即行动

一、记下你做本章开头那个心灵实验时的想法，将心得列表整理。

二、确立重要的人生角色，并检讨你对目前所扮演的角色是否满意。

三、每天抽空撰写个人使命宣言，并搜集可用的资料。

四、阅读附录一，你的行为符合其中哪种类型?你是否满意?

五、设想近期内会面临的某种状况，并写下你希望获得的结果与应该采取的步骤。

六、与家人或同事分享本章的精华，并建议大家一同拟定家庭或企业的共同目标。