到美国的开始几天，我们吃美国风味的饭菜感觉还不错，三天之后却大倒胃口。整天牛排、沙拉、牛奶、面包，看着都反胃，大家都嚷着要吃中餐，于是老外领我们到中餐馆用餐。
吃了几家，大家都直呼上当，大摇其头，比吃了摇头丸摇得都厉害。
咱们国内的中餐和美餐比较，结果是这样的：好吃，不贵。
美国的中餐和美国的美餐比较，还是那四个字，只是次序变了：贵，不好吃。
所有的中餐都甜不拉叽的，酸不溜丢的，就连我们吃的麻辣豆腐都是甜口的，一点都不像中餐。
已经过去10多年了，等我下海经商的时候，我才悟出其中的道理。
你想啊，在美国才有几个中国人啊？我好奇地在网上查了一下：目前居留在美国的华人才有340万，约占美国人口的1%左右。就这么一点中国人，如果所有的中餐馆都按照中国人的口味来加工中国菜的话，那些中餐馆不早就黄了？那不行，虽然是中餐馆，但是你必须考虑到那是在老美开的中餐馆，要更多地考虑老美的口味，这样才能保证餐馆有人光顾，才能保证餐馆的效益。就像老美在咱们这里开的肯德基、麦当劳、必胜客那样，必须按照中国人的口味来制作，如果照搬美国的所有工艺，这些快餐厅早就打道回府了。
这就叫经营的本地化。
无论什么企业，外资企业也好，跨国公司也好，在哪里经营你就要符合那里的消费习惯、消费兴趣、消费能力、风土民情、法律法规……
2006年5月22日，全球第一大零售商沃尔玛在韩国首尔无奈地宣布，以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国新世界百货公司，从而灰溜溜地退出韩国市场。
就在沃尔玛撤离韩国一个月之前，全球第二大零售商家乐福也将其在韩国的所有分店转让给韩国企业，夹着尾巴离开了韩国。
为什么全球数一数二的两大零售商相继在韩国市场受挫，被迫撤退？
我们来做一个短短的回顾：
1998年7月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月到2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。
沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。但从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额更是达到104亿韩元（1美元等于953韩元）的水平。
沃尔玛失利有以下几个原因：
作为超市购物主力的韩国女性消费者，她们喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛的会员制卖场。特别是货架过高对顾客来说也不方便，有人建议沃尔玛将货架改成1米多高的卖台，此外还应改善采光，营造舒适的购物环境。
牛气的沃尔玛不予理睬。
一些韩国消费者不习惯一次性购买大量商品慢慢使用，喜欢精挑细选，对价格反而不敏感。沃尔玛的低价产品固然诱人，但低价可能带来质地上的缺陷，这使沃尔玛失去了购买力强的高端客户群体。
沃尔玛在韩国的败退，还在于沃尔玛未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不方便。
还有，韩国人爱国情结浓厚，他们更愿意选择韩国商品，更愿意进韩国人自己经营的卖场。
但是，面对这些水土不服的表现，牛气的沃尔玛没有采取任何措施去适应韩国市场，而是期待消费者改变习惯，去适应沃尔玛的经营模式。结果在韩国本土零售企业咄咄逼人的竞争面前，牛气的韩国消费者对牛气的沃尔玛也来了一个不予理睬。韩国消费者选择了放弃沃尔玛，走进更符合韩国人习惯的本土超市购物。
家乐福的情况与沃尔玛十分类似，而且家乐福在韩国的经营过程显得更为刻板，他们过分地依赖法国式管理。从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从法国本土招募，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握韩国人的消费心理，也没有亲和力，这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得不一卖了之。
沃尔玛和家乐福在韩国的命运再次印证了经营本地化的重要性。在全球化的今天，市场竞争不仅仅是资本的简单较量。如果不适应市场需要，忽视市场特点和消费者习惯，拘泥于单一僵化的经营模式，规模再大、资本再雄厚、品牌再牛气的企业，也照样会被牛气的消费者拒之门外。这也许就是沃尔玛和家乐福兵败韩国的启示。
肯德基和麦当劳为什么在中国赚了那么多的人民币？就是他们善于观察中国人的消费习惯，注重从小培养少年儿童的饮食口味，使他们那些世界级的垃圾食品得到了中国人民的极力追捧，每一个经营肯德基、麦当劳的家伙都达到了数钱数到手抽筋的令人眼红的境界。
这就应了我们中国的一句俗话：上什么山唱什么歌。
生意经：
“下乡问禁，入庙拜佛。”
做生意也一样，你必须了解社会特点、了解一个地区的风土人情、了解一个民族的风俗习惯。这样你才能满足不同消费者的需要。
一把钥匙开一把锁，那我们就必须多准备一些开锁的钥匙。
