很多时候，人们关注万科，是因为万科的专业化。万科由多元化转到房地产这个专业化，大家都看明白了。我现在最关注的是在房地产领域里，它怎么再专业化？因为仅就房地产业来说，能做的事实际上也非常之多。万科能够走向专业化（这也是王石最重要的一个决定），这个战略决策十几年坚持下来，使万科能够走到今天，而且成为一个最具代表性的行业老大。不仅如此，他已开始向全球住宅公司第一的高峰冲刺。那么，王石的房地产专业化究竟是怎么做的呢？

万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。

第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。这是万科的初级阶段的专业化，这个专业化跟我们早期做房地产是一样的，比如说地域选择混乱的问题。万科在这个阶段去过北海，去过营口、乌鲁木齐，地域上毫无章法，哪儿有个熟人、公司有个朋友，就去哪儿做。另外，从产品上看也是混乱的：写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看，在很多地方只是热闹了一场，也不挣钱：北海没挣钱，营口不挣钱，在天津做了好多年根本不挣钱，在乌鲁木齐也失败了。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做的是一个专业化的选择，但是他们的经验还是不够的，结果就变成房地产领域的多元化，实际就是大行业的专业化加房地产业内的一种多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。

从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量在亚洲都已经当之无愧是第一，我相信在三年之内，它可以做到全球第一，甚至进入世界500强。

万科由多元化向房地产专业化转变，再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，使自己成为简单的住宅公司，最终再向精细化和产业化冲刺，每一阶段的进步都非常清晰，给人印象十分深刻。在第一阶段，应该说它的绩效也是一般般；第二阶段持续了大约9~10年，净资产收益率在9%或10%左右；到2004年以后，净资产收益率每年都在14%~15%，且一直往上走。所以从专业化这个角度来看，万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。

王石本人在这个过程中始终扮演着决定性的角色。在第一阶段，他还是一个直接的决策者和实际的操作者，他那个时候还是经理；在第二阶段，他也是一个非常尽心的推动者和领导者；而到了第三个阶段，基本上是专业团队当主角，他总是支持和肯定，算是一个指导者或教练员。

王石对万科专业化的最大的贡献，主要有三个方面。

第一就是带出了一个经理人的团队，然后在第三阶段将这个专业化使命完全交由经理人来承担，而不是自己亲自去做。万科经理人的专业化程度是非常高的。王石做了这么多年，他自己带出了一个经理人团队，然后让经理人团队完成了精细化和产业化的未来，这一点非常重要，他在专业化当中起到一个总设计师的作用。

第二就是他构建了一个非常好的制度文化，万科所有的制度和资源的安排，都是在王石主导下来进行的。比如说万科现在的人力资源系统，包括万科对外的开放、治理结构、经理人的培训，这套制度是支撑万科快速增长的关键所在，所以，在制度层面上，对于架构一个现代公司制度，王石是最起决定性作用的力量。他选择了做经理，直接就捣鼓（设计）他这个制度，并长期完善它。我们则花了很多时间在原罪问题上，先耗费四五年时间把这个“屁股”给擦干净，然后再学好，回过头来再培养经理人，这中间耽误掉好多时间；而王石不用花这些时间，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于万科很早上市，再加上地理位置离香港比较近，他们借鉴了香港、日本的一些管理方法，少走了不少弯路。所以我觉得在专业化领域，王石的贡献就是建立了一个很好的公司制度体系来支撑他的专业化，包括人力系统，也包括客户系统。

万科的发展过程中，王石一直在讲专业化，他到处讲，使公司形成了一套专业化的价值观。相对于多元化的加法，他是在做减法，然后将专业化讲到所有新兴企业，讲到整个全中国。作为形象代言人，他扮演得非常好，而且万科自己也率先坚持这么做，用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。