鹅潭起宏图

1982年10月，霍英东一马当先，大手笔建造起我国改革开放初的第一家中外合作五星级酒店——广州白天鹅酒店。为了争分夺秒建造酒店，霍英东亲历亲为，从早盯到晚，有时晚上回家，累得连鞋都顾不得脱就睡着了。

对宾馆的建设，霍英东倾注了大量心血。他在广州参加设计宾馆的座谈会，倾听来自香港及广州的建筑师、专家们的意见。在座谈中他察觉到，由于内地建筑业自我封闭了30年，建筑师对新事物缺乏认识，而香港建筑师则对内地情况了解不多，因此这给双方的合作带来了很大局限。

当时，建筑设计工作涉及到30多个部门，香港方面的设计师未必能考虑这么多的复杂因素，局限很大。所以，由一批熟识本地情况的内地建筑师负责设计是比较合适的。而为了弥补内地建筑师对现代建筑认识不足的缺陷，霍英东还专程邀请他们到香港参观考察了一段时间，使每个人都大开眼界，最终设计出了一间耸立在白鹅潭畔，既具现代气派，又不失民族风格，属国际一流水准的宾馆。

广州白天鹅酒店主楼34层，附楼3层，建筑典雅堂皇。步入大堂，一幅三丈多长的人造瀑布悬空挂在嶙峋的假石山前，十分引人注目。山上一亭一景，使民族建筑风格更加显著。此后，海外游子到酒店留宿，都喜欢在故乡山水的美景前拍照留念，成为一道亮丽的风景。

关于施工问题，霍英东主张还是由内地建筑公司承建，但要采取新的办法，以承包方式进行。当时内地物资缺乏，许多物品要向世界各地采购。这些采购业务他也交由内地人员自行负责，自己从旁协助。通过这件事，霍英东也为内地培养了一批采购人才。

在管理上，白天鹅宾馆面临着两种选择：其一是交由外国管理集团管理，其二是由当时完全没有干过宾馆行业的内地人士自行管理。外国和香港的高级酒店多是委托管理集团负责组织客源和管理的，但要签上10年、20年或更长年限的合约，并掌握一切用人、用财的大权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，而又不负责盈亏。

考虑到内地的情况特殊，外国管理集团组织客源不易，对内地情况不熟识，难以妥善安排旅客参观及提供车票、机票等服务，出外采购也有困难，霍英东放弃了让外国管理集团打理的计划。

权衡利弊得失，霍英东最后采用了自己管理的方式。整个宾馆2000多个员工，没有一人干过酒店行业，却管理了一家现代化的大宾馆，这是个大胆的尝试。但霍英东安排的团队有好学精神，开业以来几经艰辛，终于把白天鹅管理得井井有条，成为国内服务行业的一个金子招牌。

“一二三四五”的特色管理

2003年，白天鹅酒店举行了20周年庆典。看到自己一手培育的酒店长大、成熟，霍英东感触很深。他说：“20年来，白天鹅宾馆的经营发展十分成功，我也倾注了许多心血，有着非常深厚的感情。今天的白天鹅已经不仅仅是一座宾馆，更是一个响当当的民族品牌。”

的确，白天鹅酒店见证了一个时代的脉动，是改革开放初期变革成果的印证。而以霍英东为首的香港商人投资大陆市场，掀起了这里的经商热潮，同时也影响到人们商业理念的革新。这种示范效应是巨大的。

香港商人不仅带来了资金，更带来了先进的管理经验，以及拼搏进取的商业精神。对于白天鹅宾馆的特色，霍英东用“一二三四五”进行了概括。他说：“一马当先——它是中国改革开放初期落成的中国第一家中外合作的五星级酒店；二十年——从1983年2月6日开业到如今已走过整整20年的光辉历程；三自——它是中国第一家‘自行设计、自行建设、自行管理’的现代大型中外合作酒店；四门大开——中国第一家敞开大门允许老百姓参观游览的高级酒店；五十佳——两度蝉联‘全国五十佳星级酒店’榜首。”

这个管理模式的确立，不仅是港商的杰作，也是他们带领下大陆团队成员努力的结果。换句话说，港商激发了大陆人经商的热情，把这里变成一片热土，也让这里成为新商业文明的策源地。作为大陆商业文化觉醒、勃兴的启蒙人，霍英东功不可没。

创富经 打造商业模式的四要素

霍英东的白天鹅，踏着“一二三四五”的台阶造就了三十多年的辉煌。这提醒我们，今天的商业世界早已不是低层次的竞争了，而是商业模式等高层次商业文化的博弈。

从更宽泛的意义上来看，市场经济发展到今天，竞争已经不再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等的功能与功夫上了。全球化要求企业必须以一种有形的模式存在或出现，要把企业各种资源整合到一个商业模式中，从而赋予这个商业模式以特殊的生命力，能够在各种商业环境中落地生根、开花结果。这就是企业复制成功的商业模式的能力。

管理学大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”复制成功的商业模式，要从如下几个方面入手：

（1）商业模式一定要有生命力。

优秀的商业模式必须在商业竞争中千锤百炼，经历市场的严峻考验，既有标准化操作流程，也有弹性空间。才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。

（2）优秀的职业经理人必不可少。

一支队伍能否打胜仗，关键在于带队人的水平如何。优秀的职业经理人是商业模式推广的指挥者，发挥着不可替代的作用。在一个地方复制商业模式的时候，职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程，直到最后成功的那一刻。

（3）有一支专业化管理团队。

实现商业模式的完美复制，需要专业化的管理团队。商业模式的复制过程，涉及到知识管理的多个层面，不但耗费时间和精力，还需要成熟的运营管理能力，对大局的把握水平。一支专业化的管理团队，是企业推广商业模式的组织保障。

（4）复制过程中要坚持“本土化”。

把企业的商业模式移植到另外一个地方，必须使它落地生根，实现真正的本土化。这就要求企业空降部队必须把握好当地文化，在执行中做好完美对接。好的商业模式，没有出色的执行保证，也会遭遇“滑铁卢”，最终退出当地市场。