全球性的经营目标
松下电器接着向海外进军,使公司发展为全球性的企业。在产品销售上,仍维持外销正当价格,绝不牺牲合理的利润,这是我的一贯信念。我认为,外销国外 应先使国内市场得到充分供应,才能谈到输出,绝不为了贪图扩大海外市场,以不合理的低价,进行所谓的"流血外销"。松下电器公司基于这个想法,要求海外代 理商给予了解和支待,同时坚守"一国一代理商"的制度,确保代理商的合理利润。这种共存共荣的作法,深受海外代理商及合作工厂的欢迎,松下电器就在他们强 力的支持和努力之下,顺利扩展了海外市场。
这种共存共荣的观念和迅速扩展的实绩,从 1958 年起,先被《时代》杂志、《生活》杂志、《纽约时报》等世界性报章专文报道。1962 年 2 月 23日,《时代》杂志在封面刊出我的照片,并以五页的特庞大篇幅报道我的个人经历、经营理念及松下电器公司的发展情形。5 月,该杂志创刊 40 周年,我们夫妇以世界名士的身份应邀参加庆祝酒会,受到热烈款待。日本典型的企业家,立刻成为全球知名人物。
1964 年 9 月,美国《生活》杂志在东京奥运会开幕前,制作了一期日本专辑,特别介绍我是"融合福特与亚木嘉(美国著名牧师兼小说家)为一体的先驱",使松下电器公司广受世人瞩目。
售后服务与宣传广告
1965 年,日本电视机的普及率已超过 90%,洗衣机达到 70%,电冰箱接近 60%,三大家电已成了民生必需品,在这种十分普及的情况下,售后服务就成了影响产品竞争的关键。松下电器为谋求彻底的售后服务,一方面将 1954 年实施的产品审查制度进一步充实;另一方面,1960 年加强品质联络员制度,这个制度是在经销商协助之下,组织全国性的品质联络网,将产品售后发生故障或使用上的问题转告有关事业部门改善,把售出前的审查和 售出后的联络打成一片,对于产品改良和品质提高都很有帮助。我一向认为:正当的宣传是一件善行,愈是良好的产品,企业愈有义务让人们知道。为了宣传而宣传 这种要死不活的广告,对企业本身既没有好处,对社会亦无益处。然而,当你想把一样好东西让更多的人知道时,抱着"不怕货比货,这个产品无可比拟"的态度去 做广告的话,自然会产生新颖有力的宣传广告了,我认为这才是对社会有意义的宣传。对于这样的产品,企业有义务慷慨地支付宣传费,让人们都认识它。为了使社 会一般人士了解公司的经营方针和活动,并得到他们充分的理解和支援,松下电器于 1962 年,设置了专门负责公共关系的广告部门,做种种有益社会的宣传活动。
高度成长下的反省
日本经济成长的速度高得惊人,引起全世界瞩目,但在 1964 年的奥运热潮,却陷于十分深刻的反省期。由于经济过度成长,造成经济过热,不得不加强金融紧缩,工商界面临了"朝鲜战争"以来最大的一次经济退缩。早在 1961 年,我就提出警告,呼吁工商业切勿陶醉在表面上的高度成长,必须早日巩固基础,防患于未然。因为日本的繁荣,多半得自美国援助和"朝鲜战争"的特殊需求, 在这样的依赖经济下,日本产业界继续扩张设备,超出本身实力所能负担,贷款和设备过剩会导致企业体质弱化,一旦金融紧缩,立刻会有经营困难之虞。为了配合 贸易自由化,产业界固然需要完成设备现代化,然而,经济发展不平衡,物价反而上涨,国家竞争力转为薄弱,如果继续持贸易自由化的做法,必因与外国厂商竞争 与输出不振,使得本国产业界蒙受重大打击。在此之前,日本电器界每年有 30%的高度成长,但自 1961 年后,成长逐渐低落,金融紧缩,遂使设备过剩的问题日趋尖锐。我在 1963 年经营方针座谈会上,谈到企业体质改善的问题,呼吁全体员工将松下电器培育为"世界上一流健康的优良公司"。这一年,电器界的成长降到了 10%以下,不景气的现象更为强烈,松下电器却凭着全体员工的努力,奇迹似的达到 18%强,并创造了突破 2000 亿元的年销售实绩。1964 年后,市况更加恶化。销售公司、代销商,陷入赤字经营的激增到170 家之多,只剩 20 多家还算生意顺利,略有盈余。我召集了社长、干部以及全国各地的代理店、经销商,在热海举行一连三天的恳谈会,三年来第一次听到销售最前线的心声。各经销 商及代理店异口同声地抱怨经营艰苦,对于松下电器的产品及销售方案,也提出许多意见。有人说松下的产品已经没有特色了,有人诉苦说松下的职员变得很官僚, 也有人抱怨他们常常被迫进货。我在台上整整站了 13 个小时,倾听各方的怨言,其中有一个人说:"我的店从父亲那一代开始,就和松下来往,如今我们虽然认真地做买卖,却不再赚钱了,松下有利可图,我们却没钱 赚,这究竟是怎么回事啊?"我听了这几句话,心里很难过。
自任营业部长改革销售体制
我说:"经销商应该是独立自主的经营体,必须主动去努力,才能增加收益。如果一味地依赖松下电器,情况当然得不到改善。"然而,经销商和松下电器虽 然是不同的经营主休,但却是共存共荣、密切结合的合作对象,经销商不赚钱,就等于松下电器不赚钱,不可以弃大家而不顾。"导致这种情况的原因,固然由于日 本经济衰退,但大家多年来经营顺利产生的安逸感,也是一个主因。在责备经销商依赖松下的心理之前,松下电器本身也该立即改革,以解除危机。"热海恳谈会 后,我在 8 月 1 日宣布亲自代理因病休职的营业总部部长,设法解决问题。经销商制度是合乎时代要求的正当制度,如能正常经营,一定能确保合理的利益。但如今的缺点是有些地 方根本尚未设立经销商,成为销售的死角;已设的经销商,常被营业所强迫买下产品,失去自主的销售意愿。而经济好的时候,营业所分发经销商货品,已成了一种 例行公事,各事业部和营业所也缺乏积极开发的意愿,形成经销商被动接受,而不是主动批购的买卖方式。为了摒弃依赖心理,养成独立打开困境的决心,消除赤字 经营,就得改革经销商体制。
我提出新的销售体制,有以下三个要点:
第一、普设经销商,消灭死角,充实全国销售网。
第二、加强事业部自主责任,为了使经销商主动开展活动,改为"事业部直销制",营业所只作辅导工作及收款业务。
第三、分期付款业务移转给一般经销商,营业所从事征信及收款业务。此一新体制,目的在于发挥自主性的销售活动,并谋求经销商收益提高及经营安定。松 下电器内部,也借此强化事业部的自主责任经营,同时反省自己有没有产生安逸的想法?有没有向经销商强迫摊配产品?对客户有没有不亲切或回避责任的言行?是 否忘了自己是生意人?是否因为业务扩大,失去了自主性和机动性?大家要一条心,为着新制度上轨道而努力。我下决心,为了新制度重建成功,即使牺牲松下电器 三年利益也在所不惜。因此再三与经销商、代理店聚会,务求他们对新制度充分理解并合作。起初大家纷纷反对,我从各种角度剖析利弊,企图说服他们,有一次甚 至花了四小时,最后他们终于满意地接受。我说:"我并不希望大家存着为松下抬轿子的心理,好像对我说:'松下加油!'并且高举双手帮我的忙:'因为他那么 热心,所以不要反对他算了',这样的盲目赞成,会把事情搞砸,既然赞成,希望你们都伸出双手,共同携手好好去干,除非是这样的赞成,否则就不是真正的赞 成。"这就是我向大阪 1200 家经销店老板诚恳相求的态度。恳谈会一共举行了两次,我以同样的态度诚心诚意跟他们谈,本来激烈反对的人,终于明白了我所说的道理,愿意为此一制度的成功 全力以赴。
开发"畅销品"
从 1965 年 3 月起,松下电器决定全力推出能使消费大众满意的"畅销产品",以促进新体制的成功。各事业部在四月间,以密集安打(棒球术语)的方式,推出"黄金系列"型 电视机,家具型音响"飞鸟"、"宴"和手提收音机"先锋七号"、"先锋八号"、手提音响"比克比"及家用闭路电视、小型电子炉、吸尘器"强力海克林"等品 质优良的新产品。1966 年元月 10 日的经营发布会上,我勉励大家进一步推动销售制度,并致力使经营体制健全化,我说:"所谓景气不景气,本来是人制造出来的,因此我们要主动地制造景气,克 服不景气。"1966 年 11 月,是个值得纪念的日子,全国 382 家经销商合赠一座"天马行空像"给我,这是为了纪念去年我荣获天皇颁授"二等旭日重光勋章"而赠,当此新销售体制赢得成功之际,我把"天马行空像"置于总 社前广场,就成了"向明日飞跃"的象征。